Philippe Mignotte
"Dans le chaos du compliqué,
trouver le simple qui n'est pas simpliste
car il permet le complexe"
Le parcours1 de Philippe Mignotte traverse des univers qui pourraient sembler assez éloignés : scoutisme, recherche scientifique, industrie chimique, management international, formation de dirigeants, conseil, économie monastique, vie municipale, information locale, philosophie, sciences humaines et, plus récemment, réflexion sur l'univers, le vivant, la conscience et la liberté.
Ce parcours n'a pas été construit selon un projet préalable. Il s'est largement inventé au gré des circonstances, des rencontres, des opportunités et des curiosités.
Sa cohérence est surtout rétrospective.
En rapprochant des activités parfois très éloignées, on découvre qu'elles ont progressivement fait émerger une même manière d'aborder le réel : observer un système complexe, essayer de comprendre les relations entre ses éléments et rechercher quelques principes suffisamment simples pour le rendre intelligible, sans le simplifier au point de le dénaturer.
Avant même la formation universitaire, une expérience contribue probablement à structurer durablement le parcours : dix années de scoutisme.
Philippe Mignotte y entre tout en bas de l'échelle, comme « cul-de-pat », et en parcourt progressivement les différents niveaux jusqu'à devenir chef de troupe.
Cette expérience précède la thèse, l'entreprise et toute réflexion formalisée sur le management. Il serait donc artificiel d'y rechercher après coup une théorie déjà constituée de l'autorité ou du leadership.
Elle offre néanmoins très tôt un terrain concret où se rencontrent plusieurs réalités qui réapparaîtront beaucoup plus tard : vivre et agir en groupe, apprendre par l'expérience, acquérir progressivement de l'autonomie, recevoir des responsabilités puis en confier à d'autres, exercer une autorité et contribuer à une finalité collective.
Le scoutisme introduit ainsi, avant le laboratoire scientifique et bien avant l'entreprise, une première expérience de l'action collective et de la responsabilité.
Ce n'est que rétrospectivement qu'on peut remarquer la proximité entre certaines de ces expériences et des thèmes qui deviendront importants dans la réflexion ultérieure sur le management : confiance, autonomie, responsabilité, leadership et primauté de la personne.
Le parcours possède donc un premier « laboratoire » antérieur aux deux autres.
Avant le laboratoire de physico-chimie, où il faudra comprendre les phénomènes de la matière, et avant celui de l'entreprise, où il faudra comprendre les organisations et les hommes, il y aura eu celui, beaucoup moins formel, de la troupe scoute, où il fallait déjà apprendre à agir avec les autres.
Le premier métier de Philippe Mignotte est celui de chercheur.
Après des licences de chimie et de physique à la Sorbonne, complétées par une formation à l'IAE de Paris, il entreprend une recherche universitaire, d'abord comme assistant de Faculté, puis dans le cadre du CNRS.
Ce travail aboutit à une thèse de doctorat d'État en physico-chimie.
Cette première expérience professionnelle laisse une empreinte durable : devant un phénomène mal compris, observer les faits, rechercher les mécanismes, formuler des hypothèses et les confronter à ce que l'on sait.
La suite du parcours conduira très loin de la physico-chimie, mais cette manière d'aborder l'inconnu restera présente.
Le scoutisme avait été un apprentissage de l'action.
La recherche scientifique devient un apprentissage de l'interrogation.
Après son service militaire, Philippe Mignotte entre chez Kuhlmann, l'un des grands groupes français de la chimie.
Il y commence une période industrielle de vingt-cinq ans.
Dire qu'il passe vingt-cinq ans dans « la même entreprise » serait pourtant trompeur. Les fusions, absorptions et transformations successives du groupe lui font connaître, sous un même contrat de travail, six cultures d'entreprise et huit fonctions différentes.
Cette expérience possède également une forte dimension internationale. Son activité le conduit à travailler avec une quarantaine de pays sur les cinq continents, avec une connaissance plus approfondie des cultures européenne, nord-américaine et japonaise.
Après la troupe scoute et le laboratoire universitaire apparaît ainsi un troisième terrain d'apprentissage : l'entreprise.
Les molécules ont laissé place aux organisations, aux marchés, aux clients, aux cultures, aux décisions et aux hommes.
Le système étudié est devenu beaucoup moins déterministe.
L'expérience industrielle confronte ainsi deux apprentissages antérieurs à une réalité beaucoup plus complexe : agir avec les autres et chercher à comprendre avant d'agir.
Une nouvelle étape commence lorsque l'expérience acquise doit être transmise.
Pendant environ cinq ans, Philippe Mignotte participe notamment à la formation de cadres supérieurs ou à haut potentiel.
L'exercice se révèle déterminant.
Savoir agir ne signifie pas nécessairement savoir expliquer pourquoi une action fonctionne. Enseigner oblige à mettre des mots sur des pratiques parfois acquises empiriquement et à répondre à des questions que l'expérience quotidienne permettait d'éviter.
Il faut passer du savoir-faire à la conceptualisation du savoir-faire.
Le praticien commence ainsi à devenir observateur de sa propre pratique.
Cette réflexion se poursuit avec PhM Conseils.
Pendant une dizaine d'années, quelques centaines d'interventions conduisent Philippe Mignotte dans des univers extrêmement différents : chimie, acier, électricité, spatial, alimentaire, microentreprises, grandes organisations, secteur public et communautés monastiques.
Cette diversité fait progressivement apparaître un phénomène intéressant.
Les techniques changent. Les dimensions changent. Les cultures changent. Les finalités elles-mêmes peuvent changer.
Mais certaines questions reviennent constamment : comprendre son environnement, déterminer une finalité, choisir, organiser les responsabilités, mobiliser les personnes, communiquer, décider avec des informations imparfaites et assumer les conséquences des décisions.
Ce constat ne résulte pas d'un modèle conçu à l'avance.
Il émerge de la comparaison entre les expériences.
Parmi ces expériences, la collaboration avec le monde monastique occupe une place particulière.
Philippe Mignotte travaille avec plusieurs dizaines de monastères et avec l'association Monastic, dont il devient membre d'honneur.
Les problèmes rencontrés sont étonnamment familiers : production, comptabilité, investissements, magasins, organisation du travail, ressources humaines, commercialisation.
Mais une différence fondamentale apparaît.
Le monastère doit être économiquement viable, sans que l'économie devienne sa finalité.
L'activité économique doit rester au service d'une communauté dont la raison d'être se situe ailleurs.
Cette expérience offre un contrepoint particulièrement fécond au fonctionnement de l'entreprise. Elle conduit notamment à observer autrement la place de la personne, de l'autorité, de la responsabilité et de la subsidiarité.
Une conviction se renforce : efficacité et humanisme ne sont pas nécessairement contradictoires.
Progressivement se dessine ainsi une conception du management accordant une place centrale à la confiance, à la responsabilité et à l'autonomie.
L'être humain ne peut pas être traité simplement comme une ressource parmi les autres.
Faire appel à son intelligence, lui permettre de comprendre la finalité de son action et lui donner une véritable marge de responsabilité peut être simultanément plus respectueux de la personne et plus efficace pour l'organisation.
L'éthique cesse alors d'apparaître comme une contrainte extérieure imposée à la performance.
Elle peut participer à la définition même d'une organisation performante.
À ce stade, un rapprochement rétrospectif devient possible.
Des responsabilités progressivement confiées au jeune scout jusqu'à la subsidiarité observée dans les communautés monastiques, en passant par plusieurs décennies de management, des expériences très différentes semblent avoir confronté Philippe Mignotte à une question voisine : comment exercer une autorité qui développe la responsabilité de l'autre au lieu de s'y substituer ?
Il serait excessif d'affirmer qu'une expérience a mécaniquement engendré la suivante.
Mais leur rapprochement fait apparaître une continuité qui n'était pas nécessairement consciente au moment où chacune était vécue.
L'expérience de conseiller municipal à Veyrier-du-Lac fournit un nouveau terrain d'observation.
Une commune possède elle aussi des ressources limitées, des collaborateurs, des investissements, des contraintes réglementaires, des objectifs et des personnes auxquelles elle rend des services.
Mais elle n'est ni une entreprise ni un monastère.
Sa finalité, son rapport au temps et ses mécanismes de décision sont différents.
Une fois encore, certaines problématiques déjà rencontrées réapparaissent dans un système dont les règles et la raison d'être ont changé.
L'engagement autour du lac d'Annecy ne se limite pas à l'expérience municipale.
Depuis un peu plus de vingt-cinq ans, Philippe Mignotte anime sous le titre La Tournette un réseau d'information consacré à la rive est du lac d'Annecy.
Au fil de cette période, environ 4 500 messages ont été diffusés pour signaler les événements qui s'y déroulent, auprès d'un réseau comptant aujourd'hui environ 1 500 destinataires.
Cette activité n'est ni professionnelle ni institutionnelle.
Elle consiste essentiellement à recueillir une information dispersée, à la sélectionner et à la transmettre à ceux auxquels elle peut être utile.
À une échelle locale et très concrète, on retrouve donc un mécanisme présent ailleurs dans le parcours : faire émerger une information intelligible d'un ensemble beaucoup plus vaste d'informations disponibles.
Les différentes expériences professionnelles finissent par produire une masse considérable d'observations, de méthodes, d'idées et d'interrogations.
Markagement naît notamment de la volonté de les organiser et de les transmettre.
Il ne s'agit pas de présenter une théorie générale dont Philippe Mignotte serait l'inventeur. Beaucoup d'idées proviennent de lectures, de rencontres, d'expériences professionnelles ou de personnes dont l'influence s'est parfois intégrée au raisonnement au point que leur origine exacte s'est effacée.
L'objectif est plutôt de confronter ces apports à l'expérience et de les organiser en un ensemble utilisable.
Management, marketing, stratégie, organisation, leadership, investissement, recherche et développement, achats ou gestion y trouvent naturellement leur place.
Mais le périmètre commence bientôt à déborder celui de l'entreprise.
À mesure que davantage de temps devient disponible, une autre forme d'apprentissage commence.
Astronomie, anthropologie, spiritualité, droit, sociologie, éthique, histoire, géologie, art, informatique viennent progressivement compléter les sciences exactes et l'expérience professionnelle.
Près d'une centaine de MOOC participent à cette exploration.
Il ne s'agit évidemment pas de devenir spécialiste d'une centaine de sujets.
Il s'agit plutôt de savoir assez de choses pour découvrir ce que l'on ignore, comprendre le langage des différentes disciplines et commencer à établir des passerelles entre elles.
Cette démarche modifie progressivement la nature des questions posées.
Ce parcours ne s'est pas construit seul.
Certaines rencontres ont déplacé les centres d'intérêt ou ouvert de nouvelles perspectives.
Louis Gimbert oriente vers la réflexion philosophique. Jean Kraft montre ce que peuvent signifier concrètement le sens de l'humain et l'ouverture internationale.
Dom Loys, ancien abbé de Cîteaux, ainsi que les moines et moniales rencontrés dans le cadre de Monastic nourrissent une réflexion sur l'éthique, le travail, l'argent, l'autorité et la communauté.
D'autres interlocuteurs apportent les regards de la psychologie, de la psychiatrie, des statistiques, de la recherche et développement, de la cognition ou de l'art.
La cohérence qui apparaît aujourd'hui est donc également le produit de ces confrontations.
À un certain point, le management ne suffit plus à contenir les questions.
La page « Auteur » de Markagement propose elle-même le passage :
« Pour me découvrir plus intimement : Pensées vagabondes. »
Le second site poursuit la réflexion sur un territoire beaucoup plus vaste.
L'univers, la matière, la vie, l'évolution, la conscience, la liberté, la philosophie, la métaphysique et la théologie deviennent des objets d'interrogation.
Il y a évidemment un changement d'échelle considérable.
Pourtant, quelque chose demeure.
Le physico-chimiste cherchait les mécanismes permettant d'expliquer un phénomène.
L'industriel cherchait à comprendre le fonctionnement d'une organisation et de ses marchés.
Le consultant comparait des systèmes très différents pour découvrir ce qu'ils avaient en commun.
Le formateur essayait de transformer l'expérience en concepts transmissibles.
L'auteur de Pensées vagabondes applique désormais cette curiosité à une question infiniment plus ambitieuse : comment comprendre un univers capable de produire matière, vie, conscience et liberté ?
Une question apparaît alors rétrospectivement derrière plusieurs étapes du parcours : quelle liberté peut exister à l'intérieur d'un système de contraintes ?
Le scout découvre progressivement une autonomie à l'intérieur de règles communes.
L'entreprise impose des contraintes mais laisse des possibilités de décision.
Le marché contraint l'entreprise sans déterminer complètement sa stratégie.
Le monastère possède une règle tout en accordant une place essentielle à la responsabilité des personnes.
La commune doit agir dans un cadre juridique, financier et politique qui ne détermine pourtant pas toutes ses décisions.
Et l'être humain lui-même existe dans un univers soumis aux lois de la physique tout en faisant l'expérience de sa propre liberté.
Les domaines sont radicalement différents et il serait abusif de prétendre qu'une même explication leur convient.
Mais la récurrence de cette tension entre règle et liberté, contrainte et autonomie contribue à expliquer comment une réflexion commencée dans les organisations humaines a pu conduire progressivement vers la philosophie, puis vers les frontières entre science, métaphysique et théologie.
Il serait tentant, après coup, de transformer cette succession d'expériences en itinéraire soigneusement préparé.
Ce serait probablement une erreur.
Le « cul-de-pat » entrant dans le scoutisme ne savait évidemment pas qu'il deviendrait chef de troupe, puis chercheur en physico-chimie, industriel, formateur, consultant auprès de grands groupes et de monastères, conseiller municipal, animateur pendant plus d'un quart de siècle d'un réseau local d'information et enfin auteur de réflexions sur l'univers et la liberté.
Une grande partie du parcours a été improvisée.
Les circonstances ont ouvert des portes. Des rencontres ont suscité des questions. Certaines curiosités en ont entraîné d'autres.
La cohérence n'était pas nécessairement dans le projet.
Elle apparaît dans la manière de parcourir le chemin.
On peut désormais y distinguer plusieurs apprentissages successifs :
le scoutisme : apprendre à agir avec les autres et à prendre des responsabilités ;
la recherche : apprendre à interroger et à comprendre ;
l'industrie : confronter ces apprentissages à la complexité des organisations humaines ;
la formation : transformer l'expérience en concepts ;
le conseil : éprouver ces concepts dans des univers différents ;
Markagement : organiser et transmettre ;
Pensées vagabondes : élargir l'interrogation au vivant, à l'homme et à l'univers.
Cette structure n'est pas le plan selon lequel la vie a été conduite.
C'est celle qui devient visible après qu'elle a été vécue.
La devise actuelle de Philippe Mignotte prend alors une signification qui dépasse largement son origine professionnelle :
« Dans le chaos du compliqué, trouver le simple qui n'est pas simpliste car il permet le complexe. »
Le compliqué peut être démonté, classé, analysé.
Le complexe naît des interactions et ne peut être compris uniquement en séparant ses composants.
Chercher le simple ne consiste donc pas à appauvrir la réalité jusqu'à ce qu'elle entre dans une explication confortable.
Il s'agit de rechercher quelques principes suffisamment intelligibles pour permettre de pénétrer dans sa complexité.
Cette formule pourrait finalement s'appliquer au parcours lui-même.
Vu de près, il ressemble à une succession assez improbable d'expériences, de métiers, de rencontres et de curiosités.
Vu dans son ensemble, quelques lignes de force apparaissent.
Non parce qu'elles auraient été tracées au départ, mais parce que les mêmes questions semblent avoir été posées, sous des formes différentes, à des réalités toujours nouvelles.
Le simple n'est pas ici ce qui élimine le complexe.
Il est ce qui permet d'y entrer.
***
1>Cette "biographie" a été rédigée par ChatGPT à partie de ce qu'il a trouvé sur Internet auquel j'ai ajouté quelques petits détails. Je ne pensais pas avoir laissé autant de traces !↩